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生产问题延期交货致歉函

导读:生产问题延期交货致歉函(共7篇)致 歉 函致 歉 函辽宁华屹置业有限公司:贵公司反馈至我公司的关于延迟交货的信息我公司已收悉。针对贵公司反馈的问题,我公司迅速反应,并立即组织销售、车间生产管理人员对出现的问题进行彻查原因和检讨。延迟交货问题的出现是贵我双方都不愿看到的,对此给贵公司带来的困扰和对施工进度的影响,我公司深感抱歉,并将,推荐访问:延期交房致歉函 延期付款致歉函

第一篇:《致 歉 函》

致 歉 函

辽宁华屹置业有限公司:

贵公司反馈至我公司的关于延迟交货的信息我公司已收悉。针对贵公司反馈的问题,我公司迅速反应,并立即组织销售、车间生产管理人员对出现的问题进行彻查原因和检讨。

延迟交货问题的出现是贵我双方都不愿看到的,对此给贵公司带来的困扰和对施工进度的影响,我公司深感抱歉,并将在问题处理完毕后召开管理层会议深挖根源,明确责任。我公司保证在今后的订货、生产、交货时间的管理和控制方面会加强力度,严格避免同类问题的再次发生。考虑到该问题系首次发生,希望贵公司念在贵我双方一贯友好的关系及长期合作的愿景,能够对我公司给予理解和包容。最后,感谢贵公司的批评指正。

谨祝

商琪

沈阳东北金属制品有限公司

二〇一三年12月9日

第二篇:《致歉函》

《致歉函》

尊敬的曼字袜业各位领导:

您们好!我司今日收到贵公司发出的《关于洪运包纱2040高捻不好用赔偿》的告知函,对于因我公司产品质量问题导致贵公司产品次品率高、生产效率低等问题,我公司在此致以深深的歉意,并对贵公司及时指出我公司产品问题,帮助我公司提高质量意识的做法表示最诚挚的感谢!

关于贵公司提出的洪运2040高捻存在质量问题,我公司虚心接受并高度重视。同时,因我方原因造成贵公司的损失,我公司愿意按照贵公司提出的赔偿意见,及时对贵公司进行赔付。

我公司自今年以来大量引进新的生产工艺,产能较以前有一定幅度的提高。但由于我公司新的生产线设备尚在安装、调试之中,加之前期对生产线员工培训不够到位,从而导致了发往贵公司的2040高捻包纱质量不过关问题。收到贵公司的告知函后,我公司立即召集公司车间生产、质量检测等相关负责人开展检讨会议,制定了产品质量整改提升方案,并着手对全体员工进行新一轮技术培训。我们郑重承诺:洪运将尽一切努力将产品质量问题做到防患于未然,为每一位客户提供稳定优质的原料产品。

为了与贵公司长期合作和我司有序发展,我们也真诚希望贵公司对我公司的产品质量进行监督,再次感谢贵公司对我公司一直以来的真诚合作和厚爱,望贵公司能一如既往的给与信任和支持!

顺颂商祺!

金华洪运纤维有限公司 2015年5月5日

第三篇:《订单延期交货的相关处理规定》

订单延期交货的相关处理规定(草案)

编 码:HSCF-00 批准:

持有处: 审核:

页 次: 3 版本状态:A 修改状态:A 编制:

1. 目的

提高公司生产订单的准时交货率,规范化订单交货期管理,提供相关问题处理的依据。

2. 适用范围

行政管理中心、营销中心、物控中心、质量技术开发中心、生产计划中心及相关部门

3. 处理对象

3.1. 异常情况存在而导致订单延期交货之现象。

3.2. 异常因素存在但因各部门配合而未导致订单延期交货之现象。

4. 处理原则

4.1. 按界定后经济损失(实际/预期)的大小界定相关责任。

4.2. 公司在责任追踪时只针对责任部门下达罚款额度和处理意见,相关责任部门在内部再将认定后的责

任落实到相应的责任个体。{生产问题延期交货致歉函}.

4.3. 公司在责任追踪时,如出现两个或两个以责任部门,各责任部门将按照责任类别(如全部责任、主

要责任、次要责任、关联责任、监督责任)和责任系数而分摊相关罚款额度。

4.4. 损失责任认定由营销中心负责认定并定出损失总额及责任类别,相关责任部门内部责任分配由该部

门主管负责。认定原则如下:

A. 损失认定原则:

1. 订单延期交货造成实际损失时,按实际损失的(10-100)%为标准认定处理责任部门;

2. 订单延期交货造成预期损失时,统一按1000元标准认定处理责任部门;

3. 订单延期交货几乎未对我司造成实际/预期损失,但交期延期在(4-15)天内时,按每个订

单按30元/次处理责任部门;

4. 订单延期交货几乎未对我司造成实际/预期损失,但交期超15天或者对公司内部正常运作

造成恶劣影响时,按50元/次处理责任部门;

5. 由于公司内部非部门的客观原因而导致订单延期交货延期时,公司酌情处理;

6. 当订单延期交货而导致同时出现实际损失和预期损失时以上情况作分解认定处理;

7. 当订单延期之因素存在而由于其他部门积极配合最终未导致延期时,每个订单按50元/次

处罚主要责任部门。

B. 责任认定及概念界定:

1. 实际损失:截止责任认定之日起,异常情况所导致的实际已经造成的损失,界定为“实际

损失”;

2. 预期损失:自责任认定之日起,因异常情况导致而尚未发生的但预计必定会出现的损失,

界定为“预期损失”;

3. 订单延期交货:生产车间的订单以相应月份的订单排期表为基础,凡订单实际完成日期大

于公司最终确认日期(如有些订单中途经过交期变更等情况而重新确认日期)之后3天以

上的情况,均界定为订单延期交货;另乐盟、铃木等常驻我司检验的客户以订单的全部产

品处于待检状态界定为订单完成;

4. 全部责任(100%):订单延期问题之出现全部由某一个部门之因素而直接导致,则该部门所

负之责任即为全部责任(为责任类别,下同),并承担认定后损失的100%(为责任系数,下

同);

5. 主要责任(50%):订单延期问题之出现是由某几部门之因素综合而导致,则责任最严重的

部门所负之责任即为主要责任,并承担认定后损失的50%;

6. 次要责任(25%):订单延期问题之出现是由某几部门之因素综合而导致,则责任为第二严

重的部门所负之责任即为次要责任,并承担认定后损失的25%;{生产问题延期交货致歉函}.

7. 关联责任(10%):订单延期问题之出现是由某几部门之因素综合而导致,其中除去负主要

责任、次要责任的部门外,其它部门所负之责任,统称为关联责任,并承担认定后损失的

10%;

8. 监督责任(2%):订单延期问题之出现是由其它责任部门因素而导致,而本部门在事先相关

操作过程中知悉其责任因素但没有把相关信息及时反应给主管部门(生产计划中心)而间

接导致该责任因素没有及时解决,则该部门所负之责任即为监督责任,并承担认定后损失

的2%。

4.5. 相关责任部门的部门罚款总额原则上不超过500元。

4.6. 情节严重者,公司酌情处罚(如:辞退、开除等)。

{生产问题延期交货致歉函}.

4.7. 对于生产车间无论订单延期或订单未延期,造成实际损失时,相关处理按文件《生产车间出现责任

事故后的相关处理规定》执行,当订单延期担未造成实际损失按本规定执行。

5. 罚款额度计算公式:

A. 当造成损失时,罚款额度=(实际损失+预期损失)×(10-100)% ×责任系数≤500元。

B. 当未造成损失时,交货期延迟在4-15天,罚款额度=30元/次;交货期延迟16(含)天以上时, 罚款额度=50元/次。

6. 表单处理程序

6.1. 一般情况下,由营销中心以投诉的方式填写《订单延期交货相关处理登记表》(附表1)交由生产计

划中心联系相关部门并出具过程调查分析,再交由营销中心进行损失认定、责任认定,然后交相关责任部门,确认各自部门的内部责任分配及处罚,最后交于行政管理中心下发《订单延期交货处罚通知书》(附表2)。

6.2. 作为责任主体的任何相关责任部门均有权利填写《订单延期交货相关处理登记表》,填好后交由营

销中心,以后程序同“6.1”。

6.3. 在表单传递过程中,原则上受单部门必须给予受理,不得拒单,违者处罚该部门主管50元/次。

6.4. 表单处理要求相关部门在3个工作日内完成,无故违反处罚该部门主管30元/次。

7. 各相关部门常见的责任问题

7.1. 营销部门的责任问题

A. 订单信息不明确、不及时或者有误,客户提供的资料和配套件跟催不力,与客户或相关方沟通

不到位、不及时,订单出货信息未及时传递,自身的工作效率影响等为营销中心责任。

B. 客户自身导致的订单信息不明确、不及时或者有误,配套件没有及时提供到位或者存在质量问

题,验货标准太苛刻或前后标准出入太大,甚至故意刁难我司,另驻厂客户违规使用我司财产或违规向车间下达指令等等也归属为营销中心责任。

7.2. 物控部门的责任问题

A. 采购物资与所需不符(如:存在规格、质量问题等),不能及时按量配套到位(相关标准可参照

计划中心下发的《配件比订单交期应提前到位天数明细表》),漏下采购订单等为物控中心的责任。

B. 仓管员没有按单申购物料并跟催、没有按单正确及时调拨物资,延迟发料或者发错料,发料不

配合,未及时向相关部门反馈物料信息,工作效率低下等为物控中心责任。

C. 物资供应商(含华盈)所导致的相关问题同样归属为物控中心责任(可由物控中心同供应商协

商承担)。

7.3. 生产部门的责任问题

A. 生产安排不当,交货期不合理,订单漏发、迟发,配套件没有及时跟催,订单跟踪不力,信息

传递脱节等为生产计划中心责任。

B. 由于车间内部管理不善(如:入仓期延迟、未及时补数、做错琴、配件或材料使用不当、生产

安排不当,不及时提出订单延期申请等为车间责任。

7.4. 质量技术部门的责任问题

A. 得到质量问题的反馈后而不能及时或三日内给予解决与答复的为质量部门的责任。

B. 得到技术问题的反馈、产品图样的下发和产品技术要求在信息确认后而不能及时或三日内给予解

决与答复,或者技术指导失误的为技术部门的责任。

7.5. 其他部门的责任问题

A. 车辆安排不合理、人员和机器设备不能及时按需配备、设备模具故障未能及时排除、以及车间

改造未能及时处理等,将追索相应部门责任。

B. 其他未提及到的,将根据工作中的实际情况,酌情处理。

8. 从本规定下发之日起开始执行。

9. 本规定由生产计划中心负责解释。

10. 附表1:《订单延期交货相关处理登记表》

11. 附表2:《订单延期交货处罚通知书》

主送:总经理

抄送:公司各部门

第四篇:《食品中出现异物的致歉函》

XXX公司

关于食品中存在异物的致歉函

***:

首先感谢贵司长期以来对我司工作的大力支持与友好合作!

对于我司提供给贵司的******一事深表歉意!接到贵司的反馈后,我司******立即组织相关生产及技术人员对该批号产品的生产过程连夜进行排查。经查原因是******所造成的。具体原因,我司深表歉意并高度重视。为避免今后发生类似情况,我司已经采取以下措施:

1、高度重视,追责相关责任人,对所有生产人员及质检人员进行培训,详细地分析原因,认真地进行整改,无论在小样加工还是批量生产均严格按照公司质量手册管理体系进行生产加工。

2、对原材辅料、对成品增大检查、检验频次防止出现类似情况。

最后,真诚的感谢贵司对评审中产品质量问题信息及时 反馈,给我们提供改进的机会,也真诚的希望贵司能给我公司合作的机会,谢谢。

XXX公司

201*年*月*日

第五篇:《13供应商延期供货处罚规定》

有限公司

供应商延期供货处罚规定

依据供应商管理办法4.3供应商交货及交期控制中4.3.3:供应商因各种原因不能在原确认交期交货的,应至少提前于原定交期两天以书面形式传递至本公司确认,否则视为延期.物控部除依据情节拟定《罚款通知书》经物控副经理审核、物控部经理批准后予以罚款,情节特别严重的物控部可通知财务部暂停付款或折让货款。另《采购单》特别条款第三条规定:供应厂商未能如期交货,影响本公司生产或品质不符及未经本公司同意变更任何条款,本公司有权罚款或取消订单。采购组在实际跟催过程中会根据供应厂商平时的配合度及实际情况予以适当罚款。一般有如下情形时会产生罚款(罚款金额以批次计算,500元/批):

1. 已确定的合理交期,在采购跟催过程中无任何异常,但到了预定交期不能

交货且影响我司生产之情形。

2. 品质问题频繁,供应商又未做任何品质改善措施,且以品质问题为由拒绝

交货导致延误之情形。

3. 品质问题(供应商原因)超过二次,仍不及时处理(不良品留置我司或供{生产问题延期交货致歉函}.

应商处),严重影响生产导致的延误情形。

4. 因供应商质量原因导致本公司产生返工、挑选或产品报废等情形时,我司

除扣除相应的费用外,严重影响我司生产及出货的,我司将视情节进行一定的罚款。

5. 其他情况导致的延误严重影响本司生产的情形。

6. 因上述原因已产生交期延误,且供应商已口头或书面承诺下一交期,但到

了延至日期时无任何正当理由而产生的再延期,我司将加倍进行处罚。 拟定: 物控部 批准:

178

第六篇:《近期影响交期问题的论述报告》{生产问题延期交货致歉函}.

近期影响交期问题的论述报告

一直以来,我们公司在交货期上一直存在延误,不能按时交货。甚至有些销售员认为,交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程,这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。交货期管理是一个综合学科,它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域,它是通过企业各个部门的协作来实现的。大家对交货期理解的典型“误区”是认为不能按时完成订单生产,不能按时交货,认为之所以这样都是制造部门无能所致,受到老板、客户的批评就怪我们制造部门惹的祸,为啥没有给他按时按计划安排生产呀。这种想法是错误的,它的错误在于完全把责任归咎于一个人或一个部门,其实交货期的管理是需要整个企业的协作来完成的。

企业的交货迟缓的主要原因。我个人经过分析总结主要受以下几个方面影响:

一、营销部门不顾制造部门的生产能力,以及研发部的产能,器件采购周期不管制造部门每月最高产能数量,没有应对措施下存在盲目接单。对用户实际交期掌握不足,造成制造部门生产区大量成品积压,占用生产场地。

二、制造部的生产作业有计划,营销部由于种种原因频繁变更交货时间,而且随时存在强行插单,造成生产安排的临时变动性太大,结果是生产管理人员不知所措,员工也身心疲惫。还有就是业务订单进行评审后,交期大量集中在一段时间,制造部要求营销部把交期分解,而营销未进行分解;而且具体的应急措施与方案又未成立,故制造部都是在扮演“灭火队”,一天到晚疲奔却收效甚微,交货成了“会哭的孩子有奶吃”。

三、库房配料未能完全按照车间计划进度进行,配料后存在差缺未及时报给采购部以及及时跟催;制造部无法具体的去控制物料交期或物料延误,物料供给

不及时,不能按期到齐,经常停工待料,物料到库后,车间马上又要加班,营销人员不停地催促要发货。不能按时交货,车间人员无端遭受指责。

四、研发设计出图不按计划执行,经常延期,主要原因一是用户交底确认不及时,二是本身设计产能不能满足,三是出错率高,更改多,特别是恒信宏返修更改处理不及时。

五、电气行业的特殊性决定了订单式生产的特殊性,订单批量性少、单量多、产品的多样性、复杂性,无法量产,容易造成生产瓶颈,致使生产过程不畅通。

六、计划任务与生产能力存在不平衡现象,估算不足。还有就是工序之间的不平衡与不衔接现象,例如箱变焊接与零配件加工,零配件加工与外协酸洗磷化,外协酸洗磷化与箱变焊接,器件到库时间与库房配料等。三箱类产品外协喷涂厂家不能与我们的生产节奏一致,不能按期按发出数量交付,经常存在遗漏,返工。

七、高低压车间与三箱车间相比,高低压车间工作积极性不如三箱车间。主要原因是两边车间工资差别大,在付出同等劳动强度下月平均工资差别大约在2000元左右。

以上的七条都是目前造成产品交期无法按期达成,给营销人员与公司造成很大的困扰,望上级给予解忧!

制造部:

2015/6/21

第七篇:《企业在精益生产管理中存在问题》

企业在精益生产管理中存在问题

一、当前国内制造型企业精益生产中存在的问题

◆基础“5S”管理方面

Ø整理、整顿尚有欠缺,现场存在很多问题点,定置管理混乱。

浏览次数:  更新时间:2016-04-22 10:29:43
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